访三一向文波 市场不好不见得企业不好
近6年来,向文波与“向大炮”的距离越来越远。
向文波是三一重工副董事长兼总裁,2006年6月,他通过博客“炮轰”凯雷20.69亿元购买徐工机械82.11%股权,被严重低估徐工价值,导致并购事件被叫停;向因此获称“向大炮”。
但此后,“博客达人”向文波越来越低调。其开在新浪的微博,甚至在2011年5月1日之后的10个月内没有更新。
三一也早已不是6年前的三一,三一集团年销售额已从当年不足100亿元跃升至2011年近800亿元。2012年初,三一重工更是在半个月内“闪婚”并购德国混凝土巨头普茨迈斯特(业内俗称“大象”)。
此前一直注重“内生”性增长而非“并购”的三一为何突然“变脸”?并购后如何跨越整合“陷阱”?
● 永不拒绝战略并购
如果不并购,三一即便要把品牌做到全球第一,5年也是做不到的。
《中国经营报》:此前,三一“国际化”都是通过自主设厂的内生性增长,这次收购大象为何一改先例?
向文波:这确实是三一第一次准备并购,但三一看重“内生性”增长,并不意味着排斥通过并购获得“跨越式”发展机会,并购最重要的是看机遇。
有人认为,三一和大象属于“闪婚”,并因此而担忧。我觉得这是不了解情况。作为业内竞争对手,三一是国内最大的混凝土企业,大象则是全球排名第一的混凝土品牌,三一内部对于大象有着更为直接、深刻的感受和认识。在这个基础上,两家企业准备“谈恋爱”、“结婚”,看的是谁更有能力准备好“结婚彩礼”,而我们有足够的钱来完婚。
三一国际化从2002年开始,到现在已经有10年时间了。2011年我们出口大概是50亿元,大象2011年销售额是5.7亿欧元,并购大象,相当于三一过去10年国际化的成果。
我们在巴西、德国、印度等建立了自己的工厂,其中,美国、德国是去年投产,印度是前年投产。从征地、设计规划到投产,每个国家都需要四五年时间;而大象在这方面有很好的基础,除了在欧洲的德国、西班牙等国设有工厂外,在欧洲之外的美国、巴西等国,大象都有自己的生产厂。即便你有钱,你要达到它现在的水平,5年也做不到。
合并之后,三一将在混凝土领域成为全球毫无争议的领导者,不但有技术,也有最完善的销售体系,还有了一个第一品牌。而如果不并购,三一即便要把品牌做到全球第一,5年也是做不到的。
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