3、跑步前进

李瑾南和他的父辈一样，骨子里透着对汽车和东风的爱。1994年从湖北汽车工业学院毕业以后，他到东风公司技术中心工作，在车身部做了5年车身设计。正式接触商品企划是2004年加入东风雷诺项目组以后。 2007年加入东风乘用车事业部之前，李谨南已经参与到S30的企划工作中。2007年组建东风乘用车事业部时，李春荣找他谈话，“你没去过一线吧，愿不愿意到前线打仗去？”李瑾南被这句话打动了，就到了前线——市场销售部。那时市场销售部下面有市场研究室、商品企划室、品牌企划室三个科室，他被任命为部长助理兼商品市场分部的经理。为了强化商品企划业务，2009年，东风乘用车公司专门成立商品企划部，这一年李瑾南被提拔为商品企划部副部长，两年以后，商品企划部直接划归技术中心，企划业务得到进一步强化。今年在做商品企划的第10个年头上，他成为商品企划部部长。而这个部门的第一任商品企划总监兼商品企划部部长就是温开发。现在李瑾南带领一支20多个人的企划团队，其中很多人有合资公司商品企划的工作经历，比如商品企划室的科长赵小平，2007年转到东风乘用车之前，他在东风日产负责过逍客和奇骏两款产品的商品企划的全过程。赵小平认为，为自主品牌做商品企划，跟在合资公司做商品企划很不一样，“在合资公司更多车型国外首发之后做导入，以外方为主，中方人员参与，大致知道是怎么做的，但不一定完整做过。而现在我们基本上每一步每一个细节，哪怕一个很小的调查，从方案到样本，都是我们为主做的。” 李瑾南的说法更加形象，“合资公司就是打双打，有人带你干，讲配合。自主品牌就是我们主导，是单打，前后场都要跑，那就得拼命练体能练技术才行。”

第二阶段因为企划阶段缺乏对市场调查足够的重视，或没有太多精力做充分的市场调查，东风乘用车在前期推出的车型上吃了一些亏，包括S30、A60都是如此。 2011年，刘卫东任东风乘用车公司总经理，开始在公司内部倡导反思文化，组织大家每个礼拜四晚上进行业务讨论，针对各种问题制订解决方案。反思学习了半年，最重要是反思商品战略，即要做中长期规划，同时更多强调聚宝，不能什么都自己干。李瑾南告诉《汽车商业评论》，决定要搞SUV，就是在这一轮规划中决定做的。其实早在2008年，东风乘用车就想搞一款类似东风本田CR-V的车型。但那时不光用户，包括公司内部好多人对SUV认识还不太一致。他们觉得要做出很多特性才能搞SUV。比如SUV需大排量发动机，底盘技术难度很大，这些正是东风自主品牌欠缺的。反思后就要变通，当时提出的聚宝理念，就是想要汇聚全球资源来做产品。一边讨论一边筹划，前期做技术准备花了很长时间，包括平台技术的研究，2010年军车业务团队也加入研发团队。2011年底2012年初，AX7项目正式立项。到今年AX7上市，前前后后用了4年的时间。为了进一步强化商品企划和研发的协同和融合，商品企划部在2011年划归东风技术中心，和产品研发项目组一同工作。在前期商品企划上，刘卫东强调中长期规划，强调市场调查，强调要有更切实可行的方法。他曾倡导“三找”，即找客户，找客户的不满意点，找让客户满意的方法和路径。李瑾南对《汽车商业评论》说，“A30、AX7这两个车型是我们商品开发的第二个阶段，对我们乘用车公司和自主研发具有里程碑意义。” 商品企划的基本思想就是要更懂得客户的需求是什么，李瑾南认为，在AX7上，他们首先打动了自己，“说白一点就是，先要打动自己才能打动客户。这一点不像过去领导做决定，这次我们团队觉得可以，我们就做。” AX7的造型出来以后，跟东风风神以前的车型风格大不一样，客户接受度很好。作为AX7的核心企划人员，赵小平说，这时因为AX7这个项目是按照新的开发流程和车型企划流程完整地走过来，“中间做了很多有些公司不做的，比如在产品开发过程中做了大量的市场和客户评价、验证工作”。 AX7的开发是对标CR-V做的，包括做客户测试，都是跟新一代CR-V摆在一起。客户评价好了，他们才往下走。李瑾南不否认差距仍然存在，“我们尽量接近，AX7肯定比上一代CR-V好，跟这一代CR-V接近，我们希望下一代AX7能跟CR-V同步或超越。” 在车辆相关配置上，有时甚至要看雅阁、凯美瑞这些B级车配了什么，李瑾南要求它们配有的东西有的也要配到AX7上。“就像三星一样的，在品牌上跟苹果没办法比，就拿出比苹果更多的东西，提升产品的客户感觉价值。” 这样必然要更辛苦。李瑾南说，做自主就是这样，要跑步前进，这样才可能跟合资打个平手。“我们要在这么短的时间能做得比别人好，你不付出怎么办？你不跑，还这样晃晃悠悠的，怎么超过别人呢。”

做个细心人 “我是客户代言人，是客户与研发部门的桥梁。”李瑾南讲述十年来他对商品企划岗位的认识，“我要理解客户需求，把它转变成工程师能懂的语言，我让工程师理解开发的目的是什么，客户是什么人，需求是什么，什么样的车能激发他的购买欲望。” 企划最大难点在哪儿？在他看来，第一是找准客户需求，第二是要有前瞻性。比如两年前设计的造型当时看领先对手很多，但两年后上市时，造型可能也就刚刚好。这需要企划人员有洞察客户的能力。李瑾南说，“平时就要培养这种洞察力，洞察力是什么？首先是观察力，观察以后再思考就变成洞察力了。”最近他还在看一本书《洞察力的秘密》。李瑾南有个习惯，平时生活中遇到什么事，就去想怎么能跟车联系起来。一般男人都不爱逛街，但他喜欢陪老婆逛街，他会去观察，售货员是怎么说服顾客的，同时看看女性客户会被哪些东西所打动。逛街的时候他有一个发现，买衣服的时候，女性经常会被局部细节感动，比如一个好看的纽扣。而这种消费心理延伸到买车上，他认为女性客户同样会被车子的细节感动。他常跟企划部门的人说，“要做细心人，要研究客户的满意点，挖掘不满意点，然后就可以跟研发部门说下一代产品是什么样。” 他们最近也开始研究女性客户，未来买车的女性自己开车的会越来越多。李瑾南说，“你一定要想到竞争对手前面去洞察客户。” 他同样从合作伙伴那里学习。因为跟华为合作，华为出一些新产品会拿到东风让他们试用。比如华为开发的手环，会经常软件升级为客户带来不同的用户体验。

 (企划最大难点在哪？第一是找准客户需求，第二是要有前瞻性。这需要企划人员有洞察客户的能力。李瑾南说，“洞察力首先是观察力，观察以后再思考就变成洞察力了。”)

“作为电子消费品，速度决定一切。通过软件不断升级完善，让客户有惊喜，这种常用常新，对我们是一种非常好的启发。”李瑾南从中受到启发，现在AX7车型有蓝色、橙色、绿色三种UI界面，在下一代产品中，UI界面就可以通过带有T服务的车机自动升级。企划是研发上游单位的，为研发部门做输入。比如企划坚持全系标配ESP，研发可能得考虑降低成本与保证进度。作为客户代言人，企划部长没少跟项目研发总师吵架。 “当然他有他的理想，我有我的理想，但目的还是让这个车卖好。你想想看，当时我坚持这个了是不是卖得更好。总之，我们开发一个产品就像装修房子一样，是以遗憾结束的，要是时间再多一点，这里我会做得更好。追求完美的精神会驱动我们下一台车会更好。” 跟AX7总师朱永胜吵得算少的,有一次李瑾南跟神龙公司L60项目总师争吵，吵到激烈处，这位40岁的中年汉子落下眼泪。“我回家哭的，没当着他面哭，男儿有泪不轻弹。等L60上市时，我再告诉你关于我和L60的故事。”